نصائح واقعية حول الاستدامة، من أعمالنا إلى أعمالك

"تعكس الشركات ما تقوم به باستمرار – لا ما تدّعي أنها ستفعله"، كتب ذلك باولو تاتيتشي، أستاذ الإستراتيجية والاستدامة في كلية الإدارة بجامعة لندن. ولكن كيف يمكن اتخاذ القرار بشأن ما ينبغي فعله في المقام الأول؟

أجرى باولو في أثناء عمله على كتابه How to Be Sustainable – Business strategies for leading change مقابلات مع عدد من كبار رجال الأعمال في العالم حول الاستدامة – من بينهم مدير الاستدامة والشؤون الحكومية في منطقة أوروبا والشرق الأوسط وإفريقيا في شركتنا، بيتر براج، وسألهم عن نُهجهم. وتضمّنت هذه المقابلات، وربما بشكل مفاجئ، الكثير من الإستراتيجيات القابلة للتطبيق في مجال الاستدامة التي تناسب المؤسسات بمختلف أحجامها. يشرح بيتر الأمر قائلاً: "إنها عبارة يفهمها الكثيرون بشكل جزئي، لكنها أصبحت واسعة جدًا لدرجة أنك تحتاج إلى جمع كل الجوانب المختلفة وتحويلها إلى شيء ذي معنى لعملك". لذا، سألناه عمّا يراه أساسيًا في جهود الاستدامة في أي مؤسسة.

حدّد أهدافك معًا

سواء كان ذلك يتعلق بتقليل انبعاثات الكربون، أو العمل على تحقيق نموذج أعمال دائري، أو التأثير الاجتماعي لشركتك، فإن إشراك الجميع في البناء يعني ضمان التبني والالتزام. ويطرح بيتر سؤالاً: "يعلم الجميع أنه ينبغي دمج الاستدامة في خطط العمل، ولكن ماذا يعني ذلك فعليًا؟ كيف تحوّل هذا المفهوم إلى شيء ملموس ذي معنى؟". ويدرك أن التنافسية في عالم الأعمال تتطلب تجاوز الكثير من متطلبات الامتثال، لكن لا يمكن أن تقع هذه المسؤوليات على عاتق شخص واحد أو وظيفة واحدة. فحتى في السيرك، يحمل أحدهم الطوق، ويضمن آخر امتلاء القاعة، ويجب على البهلوان أن يتعلم كيفية الهبوط بأمان. يعمل الجميع بداية من غرفة الاجتماعات إلى قسم البريد لتحقيق تغيّرات في أولويات العملاء أو تقديم مناقصات ناجحة، ولكل منهم أهدافه الخاصة. ويجب أن تتضمن هذه الأهداف خطوات تدعم توجّهًا تجاريًا مستدامًا، مع فهم واضح لكيفية مساهمة هذه الخطوات في تحقيق النجاح للجميع. وهذا يقودنا مباشرة إلى النقطة التالية…

أنشئ وسيلة تواصل فعّالة

يقول بيتر: "في دقيقة واحدة تتحدث عن صافي الانبعاثات الصفري. وفي التالية عن حقوق الإنسان في سلسلة التوريد، والاقتصاد الدائري، وكفاءة الموارد...". "ولدينا الكثير من الأقسام التي تعمل بطرق مختلفة تمامًا". قد تؤدي القضايا المتعددة التي يجب تغطيتها عبر مجالات أعمال متنوعة إلى صعوبة إجراء حوار متماسك مع الأطراف المعنية. ولهذا السبب، يجد بيتر أن لجنة التوجيه المعنية بالاستدامة لدى Canon تشكّل وسيلة فعّالة للتواصل، إذ تساعده في فهم كل ما يجري في مختلف أقسام الشركة، وتمكّنه أيضًا من مشاركة أحدث المعلومات والسياسات والإستراتيجيات بشكل واضح وسريع. لكن لا يُعد هذا النموذج مفيدًا فقط للمؤسسات الكبرى – إذ تستخدم الكثير من الشركات الأصغر حجمًا بشكل روتيني نموذج لجنة التوجيه في مشروعات إدارة التغيير، وهذا يجعله مألوفًا وسهل التطبيق ويُسهم في إنشاء حوارات قوية ثنائية الاتجاه بشأن قضايا الاستدامة.

قِس، ثم قِس، ثم قِس من جديد…

قد تبدو فكرة جمع كل هذه البيانات مرهقة، لكن عند تأسيس لجنة توجيه جديدة، يجب أن يكون لديك أنت والأطراف المعنية فهم واضح لما يجب تحقيقه. يمكن لكل قسم بعد ذلك تقييم ما هو مطلوب لجمع هذه المعلومات. وسواء كان ذلك يتعلق بالتدريب أو بناء علاقات أو حتى الاستثمار في التكنولوجيا، فإن كل وظيفة ستتّبع نهجًا مختلفًا قليلاً، ولكن هذا يعني أيضًا أنك بحاجة إلى وضع إطار عمل لتحديد الأهداف وقياس التقدم المحرز. يشرح بيتر قائلاً: "نقوم بإعداد تقارير الحالة ولوحات المعلومات حاليًا حتى نتمكن من مراقبة كل الأنشطة المختلفة".

اعلم أن زملاءك يهتمون

إذا بدا أن موظفيك منعزلون عن عملهم أو "منسحبون"، فقد يكون ذلك علامة على أنهم لا يشعرون بأنهم جزء من رحلة الشركة، أو أنهم لا يفهمون دورهم فيها. وقد يعني ذلك أيضًا أنهم لا يشعرون بالتقدير أو بالاحترام أو بأن صوتهم مسموع. يجب ألا تسير الأمور على هذا النحو. هل زملاؤك جزء من مجتمع؟ هل يوجد شعور بالزمالة والقضية المشتركة في مؤسستك؟ يوضح بيتر قائلاً: "تُعد فلسفة Kyosei التي تتبعها شركة Canon – العيش والعمل معًا من أجل الصالح العام – الأساس لكل ما تسعى الشركة إلى تحقيقه، سواء كان ذلك يتمثل في التميز في منتجاتنا أو الطريقة التي نتعامل بها مع عملائنا ومع بعضنا". "نطلب من فرق العمل لدينا التأمل ومشاركة ما يشعرون به حيال قدرتهم على دعم الشركة في رحلتها نحو تحقيق المزيد من الاستدامة. ولأننا نريد أن يفهموا أن كل دور، مهما كان صغيرًا أو كبيرًا، يؤدي دورًا أساسيًا".

استعد لبعض الصدمات

إن الاستدامة بالنسبة إلى الشركات ليست وليدة اللحظة. فهي باقية وتتطلب جهدًا حقيقيًا لتوجيه أي مؤسسة، بصرف النظر عن حجمها، نحو فهم أهدافها والاستمرار في السعي إلى تحقيقها. غالبًا ما يصف بيتر دور الرئيس التنفيذي للاستدامة بأنه "صانع التغيير الرئيسي" أو "المؤثر الرئيسي". ويمكنك إضافة "مبسِّط المعرفة الرئيسي"". ويقصد بذلك أنه عندما تحاول تغيير مسار العمل، يجب أن ترتدي قبعات متعددة، وأن تكون مستعدًا للتشمير عن سواعدك والغوص في أعماق المؤسسة، مع فهم كل وجهات النظر والاستعداد لمواجهة المقاومة.

وبعيدًا عن العبارات المبتذلة، فالحقيقة هي أن الاستدامة لا تتمثل في هدف نهائي، بل تتطلب جهدًا مستمرًا. ويقول بيتر: "يتطلب الأمر التحلي بالصبر والواقعية". "احتفل بالنجاحات عندما تحققها. ويجب أن تبني أيضًا القدرة على التغيير".

How to Be Sustainable – Business strategies for leading change تأليف باولو تاتيتشي وميلينا كورفاجليا تشاري، وقد نشرته دار KoganPage.